红网时刻10月11日讯（记者 杨斌 康勇 通讯员 罗江帆）“国企绝不是效率低下的代名词。经过改革、创新、发展，今天的湖南省属监管企业，无论是在降本增效，还是走出国门，无论是国有净资产增值，还是履行社会责任方面都是中流砥柱。”10月9日，湖南省国资委主任、党委副书记丛培模接受时刻新闻专访时，第一句话就开宗明义。

　　作为湖南省属监管企业的“掌门人”，湖南省国资委有这样的底气：五年来，在国有资本布局结构调整与企业重组整合、加快供给侧结构性改革、完善现代企业制度、推动“三供一业”分离移交、完成政企分开政资分开、深化国资监管体制改革、加强国有企业党的建设等方面，湖南省属监管企业改革发展成效显著。

　　以数字为证：截至2016年底，湖南省属监管企业资产总额达到5802.89亿元，较2011年底增长了82.35%；五年来累计实现营业收入11018.67亿元，较前一个五年相比增长了32.23%；五年来累计上缴税收528.83亿元，较前一个五年相比增长了5.74%。2016年，省属监管企业实现利润总额22.86亿元，同比扭亏增利46.91亿元，增长178.72%；今年1-8月，实现利润总额74.87亿元，同比扭亏增利87.16亿元，增长709.2%……

　　推动战略重组 让企业聚焦主业“轻装上阵”

　　数字不言，草蛇灰线间，却能窥见湖南省属监管企业近年来的发展轨迹。

　　2017年9月，丛培模在发表于《国资报告》的署名文章中如是概括：“从湖南的实际来看，十八届三中全会以前，湖南国有企业改革经历了四个阶段：1978-1984年，以放权让利为重点，扩大企业经营管理自主权；1985-1993年，以两权分离为特征，转换企业经营机制；1994-2003年，推动国有企业建立现代企业制度，进行战略性调整；2004-2013年，推动以产权制度改革和职工劳动关系调整为核心的国企改革。”

　　那么2014年以来，湖南省属监管企业经历了怎样的发展历程呢？丛培模告诉时刻记者，“自2013年底召开的党的十八届三中全会以来，湖南贯彻落实中央重大决策部署，启动了新一轮国有企业改革，核心是以国资改革带动国企改革，通过完善国资监管体制、资本带动和健全制度，提升国有企业的活力和竞争力。”

　　企业活力和竞争力如何获取？丛培模介绍，湖南省国资委的做法是，指导督促企业坚持向管理要效益，继续推行精细化管理和全面预算管理。今年1-8月，省属监管企业成本费用增长率低于营业收入增长率2.9个百分点，成本费用利润率同比上升3.42个百分点。

　　诚如斯言。以位列湖南监管企业方阵第一的华菱为例。“国内十大钢铁企业的人均劳动生产率水平为1100吨/人，曾经华菱只能做到561吨/人。近年，通过减员增效、回归主业等一系列举措，现在华菱达到了860吨/人，未来还可以继续挖掘潜力。从整体效益来看，经过‘锻打’的湖南省属监管企业呈现持续向好的发展态势。”丛培模说。

　　为让企业减债降本促发展，湖南省国资委主导制定了《优化省属国有资产与债务结构实施方案》，指导督促企业采取盘活资产、重组整合、置换债务、资本运作、资产证券化等举措，有效降低资产负债率，减少有息负债和财务费用。华菱、湘电等5户监管企业与金融机构签订了降杠杆合作框架协议。今年1-8月，省属企业融资结构较上年有所改善，平均资产负债率69.2%，同比下降2.3个百分点。

　　丛培模说，在压缩层级减少法人单位方面，曾经有监管企业层级达到7级，“孙公司、重孙公司满天飞”，现在，经过“撤、并、转”，15户监管企业已将管理层级控制在3级以内，减少法人单位37户、非法人单位50户。

　　资本布局优化与企业重组整合方面，湖南省国资委在政企分开政资分开移交企业的基础上，整合10户企业，组建了交水建集团；整合4户企业，组建了担保集团；整合9户企业，组建了现代农业控股集团；完成了发展集团与安居投的合并整合、黄金集团与稀土集团的合并重组；正在分类整合政企政资分开移交的科研院所以及新物产、包装、国立等省属企业，分类整合监管企业分散的金融投资、房地产开发、酒店经营等业务。

　　丛培模说，“今年底，省国资委一级监管企业还将减少7户，整合至30户以内。”可以预见，经过改革重组，未来的湖南省属监管企业将以明晰的发展思路，聚焦主业做自身最擅长的事。

　　清理“僵尸企业”创新分类改革法成效斐然

　　“扭亏为盈、节能降耗、降杠杆……”，这些字眼，见证了湖南省属监管企业走过的改革之路。曾经的低谷，也彰显着今天的省属监管企业取得的成就，来之不易。

　　2015年4月，为落实湖南省委、省政府关于大力深化国企改革工作的部署，湖南省政府决定成立湖南国有资产经营管理有限公司，由湖南省国资委履行出资人职责，搭建国有资产管理、处置和整合平台，服务湖南省政企、政资分开工作大局。

　　“使命是崇高的，工作却是艰巨的。”时隔两年，还有国资委的老人记忆犹新：成立以来，湖南国资公司先后接受17个省直厅局移交的41户国有企业，这些企业大多数盈利能力弱，按照我省“僵尸企业”界定标准，将近一半为“僵尸企业”！

　　如何让僵尸企业“寿终正寝”？如何让尚有余力的企业“老树开花”？这成为摆在湖南国资管理者面前的一道考题。

　　“针对不同的改革议题，设置不同的处置规范，程序要依法依规，职工安置要平稳合理。”丛培模表示。

　　面对严峻形势，在湖南省国资委的推动下，通过深化改革、重组盘活，采取规范管理、重组整合、处置盘活、清理退出等措施，稳步推进改革改制，湖南国资公司成功实现扭亏为盈：1至8月，公司实现营业收入10.67亿元，较上年同期增加5.61亿元，增幅110.71%；实现利润总额1801万元。

　　湖南国资公司仅是湖南省国资委依靠制度约束和激励，推行“清理退出一批、重组整合一批、创新发展一批”的分类改革法的一个样本，其主导的改革整体思路和总体方案，让企业改革改制有了路径保障和可操作方案。

　　以产业联盟促发展 牵头搭建合作平台

　　除了做好监管者的本职，近年来湖南省国资委还积极推动省属企业、在湘央企以及有核心技术和市场竞争力的民营企业在产业、产品、资本、项目等多个层面，携手开拓市场，强化产业链上下游之间的业务合作，打造具有竞争优势的产业集群。

　　“这是新常态下，湖南省国资委主动作为，集资源配置和平台召集人双重身份于一体的表现。”一位熟稔湖南国资领域的财经界人士说。

　　目前，湖南省国资委正推进长丰、湘电、金杯电缆等组建新能源汽车产业联盟，华菱、中联、建工、远大住工、金杯电缆、顶立科技等组建国际化基建产业联盟；指导华菱、湘电、兵器等研发基础较好的企业集团，重点突破一批产业转型升级的关键技术，开发价值链高端产品及设备，将技术优势转化为市场优势。

　　“世界那么大，全球市场那么大，国企、湘企应该去看看，无论是‘借船出海’，还是‘造船出海’，总之要想方设法扎下根。”为此，湖南省国资委推动省属企业抱团“走出去”，建工、交水建、华菱、中联、新天地、黄金等企业已在“一带一路”沿线国家达成合作意向或签署正式协议的项目达70多个；发挥湖南“一带一路”产业发展基金的引导作用，为省属企业“走出去”提供资金支持。

　　“下一步，湖南省国资委将在公益和功能性领域，重点推进两大平台建设，即改组组建金融运营投资、国有资本运营、国有资产经营管理等资本运营平台，打造公共服务、重要基础设施投资服务平台。在竞争性领域，重点推进‘五个一批’，即转型升级钢铁、工程建设、有色、军工、酒店旅游等一批传统优势产业，大力发展先进装备制造、生物医药、新能源汽车、新材料和稀贵金属材料、现代农业等一批战略性新兴产业，积极培育金融投资与服务、大数据产业、工程与管理咨询、研发设计等一批现代服务业，整合重组一批产业上下游及行业关联度较高的企业，有序退出一批产能过剩或没有竞争力的产业。”丛培模说。

　　丛培模透露，目标就是到“十三五”末，将国有资本集中到基础性、平台性、引领性等重要行业和关键领域，省属一级监管企业整合至20户左右，力争1-2户企业进入世界500强，6-8户企业进入中国500强。

　　向党建要生产力 联合党媒首创国企党建新模式

　　在湖南省监管企业的序列中，很多都是曾经的老军工企业、军队移交地方企业，如长丰、建工集团等，党建工作一直是企业取得良性发展的保障和推动力。

　　丛培模说，为贯彻落实党的十八届六中全会、全国和全省国有企业党的建设工作会议精神，湖南省国资委先后举办（或协同省委组织部举办）4期培训班，对省属企业班子成员进行了集中培训；分3期启动了“千名支部书记进党校”活动，打造了“湖南国企党建网”和“湖南国企党建APP”，在全国省级国资监管机构层面属于首创。

　　“在省属企业层面，全面推行领导班子‘双向进入、交叉任职’制度”，即全面推行党委书记、董事长由一人担任，党员总经理兼任党委（党组）副书记。”湖南省国资委还配合湖南省委组织部，对18户省管企业的主要负责人进行了交流调整，启动了省属企业领导班子（党委、董事会）集中换届。

　　党建工作与公司治理和生产经营要实现“两个融合”，实践中如何避免“两层皮”现象？丛培模说，湖南省国资委修订了《省属国有独资公司章程模版》《省属国有全资公司、国有控股公司章程模版》，厘清党委和董事会、经理层、监事会等其他治理主体的权责边界，实现党的领导与公司治理有机融合。

　　“将党建工作纳入企业综合绩效考核，省国资委出台了《省属监管企业党建工作责任制实施办法》，全面推行企业各级党组织抓党建述职评议，围绕生产经营来创新工作载体、搭建活动平台，促进党的建设与生产经营深度融合。这也是湖南监管企业党建工作的最大亮点。”丛培模说。