国企改革是湖南经济发展史上浓墨重彩的一笔。（湖南高速公路集团供图）

红网时刻新闻记者 陈雪骅 通讯员 田运宏 长沙报道

这是一场自上而下、影响面甚广的改革，更是湖南经济发展史上浓墨重彩的一场改革。

自2020年开始，这场改革一直为外界所关注。三年来，湖南国资国企在这场改革中到底做了什么，推动了哪些改革？取得了哪些成果？“三年行动”之后要实现哪些目标？

在三年行动即将收官之际，回头盘点改革进程，湖南国资国企在处理历史遗留问题、加速公司化治理等方面，每一年都有新的举措、新的收获，尤其是2022年，湖南打出系列组合拳，持续推进资源资产整合，其通过改革助推省属国有企业迈向世界一流的发展目标，越来越清晰，改革步伐越来越坚定。

国企改革面临的挑战前所未有，图为原湖南建工集团旗下安装公司员工冒着严寒在蒙古国电厂改造项目作业。

挑战前所未有

湖南进行此轮国企改革时，恰逢疫情蔓延全球、经济持续低迷下行、国际环境复杂多变，既要改革发展，又要处理突如其来的一系列市场变化问题，其面临的整个外部环境挑战可谓前所未有。

其次，湖南国企的历史遗留问题、市场要素“欠账”之多之难，根据国企改革三年行动具体部署，湖南的“任务清单”压力之大，都前所未有。

为解决好历史遗留问题，湖南省政府召开20次专题会议，印发18个会议纪要。同时重点推进湘电、长泵、华天、粮食等四户企业改革纾困，全面梳理监管企业重大法律诉讼案件。

历史遗留问题处理得好不好、快不快，直接影响到这场改革的进程和质量。截至2022年9月底，全省共接收并实行社会化管理的国有企业退休人员达438682人，全面完成“三供一业”分离移交，涉及供水68.59万户、供电62.24万户、物业管理58.86万户，全省有53家厂办大集体企业通过关闭破产（注销）、依法改制、兼并重组等方式完成改革任务，安置职工17193人。此外，湖南国有企业办医疗教育机构通过关闭撤销、改制或移交地方等方式，也已逐步完成分类改革。

湖南国企勇于改革创新，图为湘电集团世界首台套大型矿用电动车成功下线。

改革力度前所未有

除了处理历史遗留问题，湖南省国资委在深化劳动、人事、分配三项制度改革以及推资产重组方面也是力度空前。

如全面推行经理层成员任期制和契约化管理，目前省属监管企业已全面完成经理层成员“两书一协议”签订工作，其中集团层面签订人数87人，子企业层面签约人数2076人（含职业经理人100人）；如省属监管企业均实施管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出制度，多项数据均高于全国地方平均水平；如完善市场化薪酬分配机制，规范企业负责人薪酬分配，强化考核结果运用，加强工资总额管理，工资总额同经济效益增长、人均劳动生产率提高联动，推进备案制和核准制管理，收入分配向关键岗位核心人才倾斜。

目前47户企业已推行职业经理人制度，共选聘职业经理人100人，真正实行市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬。此外，还加强了对企业负责人的绩效考核，对第一年未完成年度考核指标的，进行约谈，对第二年未完成年度考核指标的，进行调整或提出调整建议。

改革力度空前，图为7月20日湖南省属国有企业重组整合集中揭牌仪式现场。

改革力度空前还体现在资产资源的重组整合上。今年以来，在省委省政府坚强领导下，合并10户省属监管一级企业，组建建投集团、农业集团、有色集团、阳光华天集团、兴湘集团、医药发展集团，分拆湖南发展集团，完成长丰集团合并司法重整，启动省属监管企业资产资源专业化整合工作。

如此高频次的重组整合，放眼全国都属罕见，湖南国企改革力度可谓前所未有。

改革深度前所未有

湖南国企改革最新一次举措即12家企业整合涉及的员工人数，几乎占湖南省属监管企业的一半。此次整合后，形成了基础产业、新兴产业、民生保障、基础设施、资本投运五大板块。

为了保证改革的纵深推进及精准度，湖南省国资委专门发文对企业的主业定位、产业方向、发展目标等做了规定。

如湖南钢铁集团的核心主业是钢铁冶炼加工及工程技术服务，产业方向是围绕钢铁主业打造铁矿石资源保障、钢铁冶炼、新型钢材研发制造、原料及产品贸易、投融资产业链，成为链主企业，建设世界一流的综合型钢铁企业，发展目标是到“十四五”末，资产总额达到2500亿元，营收3000亿元，利润总额200亿元，稳居世界500强。

衡钢在钢管领域创造了19 项关键核心技术、18项世界和中国纪录。

如湖南建投集团的主业定位和产业发展方向，将围绕智能、绿色、精品，打造设计、施工、运营、投融资产业链，成为链主企业，打造绿色建筑、新一代建造工艺原创技术策源地，建设世界一流的建设投资企业，到“十四五”末，资产总额要达到3500亿元，营收3000亿元，利润总额120亿元，跨入世界500强。湖南轻工盐业集团将“围绕打造盐矿开采和盐穴利用、食盐和工业盐加工、涉盐食品制造、纯（烧）碱及衍生品制造及投融资产业链，成为链主企业，建设国内一流盐业集团”。

在新兴产业板块，湖南国资国企的战略意图也很清晰，湘电集团、湖南海利集团、湘科集团到“十四五”末利润都将突破10亿元，中联重科营收将实现1300亿元，利润总额达200亿元。

在民生保障板块，在整合原湖南粮食集团和现代农业集团基础上新组建的湖南农业发展集团，发展目标是到“十四五”末营收将达到500亿元，承载了多个资产负债子企业的湖南阳光华天旅游集团，届时也将努力完成“营收超过150亿元、利润突破4亿元”的目标，其产业方向也有清晰定位，即围绕湖南全域旅游打造吃、住、行、游、购、娱和投融资产业链，成为链主企业。

比起此前的重组改革，在国企改革三年行动收官战之际进行的这轮整合，明显在广度和深度上超过以往任何一次。副省长、省国资委党委书记陈飞形象地称为“从炒豆子到打豆浆”，省属企业的深度重组整合，不仅仅是表面上的增加体量、凝聚资源，还从产业方向、发展目标等有了更为具体、更具实践和操作力的规划，同时，更是深层次意义上的握指成拳“蝶变”，在吸纳资金、增强竞争力、应对市场风险、支撑地方经济与民生发展方面都有谋划和兼顾。

湖南国企改革将催生两家世界500强企业，部分海外市场将“天堑变通途”。（原湖南省交水建集团供图）。

相较于过往，湖南此轮国企改革呈现出几个鲜明的“算术”特征，即在企业户数上“做减法”，省属直接监管企业由24家进一步压降至18家，省属国有企业法人户数将压减30%以上，由1353户压降至1000以内。在企业规模上“做加法”，省属监管企业户均资产、营业收入和利润分别由543亿元提高到760亿元、由220亿元提高到300亿元、由12.6亿元提高到15亿元。在企业整合上“做乘法”，在归并资产做大规模的同时，坚持同步推进总部机构整合、主业板块整合、分子公司整合和制度文化整合，为产生“1+1>2”的整合效果提供了坚实的保证。在处僵治困、剥离清退“两非”“两资”上“做除法”，如完成长丰集团合并司法重整，推动依法注销、重组转型、股权转让“两非”“两资”企业，已清理退出184户。

湖南国企改革的深度，不仅体现在整合重组、集聚资产资源方面，还体现在“混改”（混合所有制改革）层面上。在今年4月国务院国企改革领导小组办公室召开的一次“完善公司治理机制”推进会上，湖南省国资委与南方电网、中国华电、中国建材、江西铜业四家世界500强企业以改革“第一方阵”的身份作了经验分享。

为推进混改，湖南省国资委专门出台关于省属国有相对控股混合所有制企业“差异化管控的指导意见”，推动对混改企业实施以股权关系为基础、以派出股权董事为依托的治理型管控，并率先在中联重科等公司探索差异化管控。

另一方面，湖南国资国企在公司治理和市场化改革方面可圈可点。如“中国盐改第一股”雪天盐业，打破长期形成的市场壁垒，迅速布局全国，今年将湘渝盐化整体注入，延伸了雪天盐业的产业链，有效提升了上市公司市场竞争力；如创建于1952年的湖南省建筑设计院集团有限公司，历经事业单位、全民所有制企业、国有独资公司和混合所有制改革，在国企改革三年行动期间引入外部战略投资者，其改革有深度、有速度、成效好。

湖南省建筑设计院设计的长沙国金中心，呈现了省属国企“混改第一单”风貌。

改革决心前所未有

国企改革三年行动实施以来，湖南省委省政府高度重视，将三年行动作为一项重大政治任务，精心谋划、周密部署、强力推进。省委书记张庆伟、省长毛伟明多次赴湖南钢铁、高速集团等企业现场调研指导。

张庆伟用了16个字来概括这场改革的进程，即“自上而下，先易后难，统筹推进，分步实施”，曾先后4次召开省委常委会会议、省委深改委会议、书记专题会，毛伟明先后8次召开省政府常务会议、国企改革领导小组会研究部署国资国企改革工作、审议有关文件等。副省长陈飞大力推动全省国企改革发展和党的建设工作，今年以来先后组织召开30余次专题会议，对国企改革三年行动进行推进落实。湖南决策层、领导层在推进国企改革方面的决心非常坚定，投入的时间和精力也前所未有。

在国企改革三年行动期间，湖南省国资委也以壮士断腕的决心“刀刃向内”，如主动推行省国资委机关内部改革，优化调整部分处室职能，撤并4个处室，按照以管资本为主的国资监管体制要求，新设科技创新处、对外合作处、企业队伍建设处、董事会工作处，强化出资人监督职责，停止国资委项目审批，加大对违规经营投资的追责问责力度，切实提升国资监管效能。

通过一系列大刀阔斧式的改革，湖南省国资委以价值创造重构企业总部机关设置，以提升竞争力压减法人层级，以制度和企业文化建设提升企业治理能力，全面拉开向建设世界一流企业进军的序幕，这也是改革的关键和本质所在。

以价值创造重构企业总部机关设置，企业总部部门设立后，涉及整合的企业所有机关人员全体起立，重新竞争中层管理岗位。如湖南有色产业投资集团按照“精简、高效、专业”的原则，将主管岗位由22个缩减至15个，面向全集团系统进行公开竞聘，另外，集团各部部长全部“降副”，总部现有6名正部长重新“起立”，全部聘为副部长职务，所有部门均为副部长主持工作，部门中管只设1职，正部长职务通过公开竞聘后方可聘任。再如湖南建投集团在重组合并后，30多个二级公司精简为20个，资源配置更科学。在制度建设和企业文化体系建设方面，省属监管企业都在重构重塑，按照一流强企和十四五规范进行体系设计，部分企业发布了新的企业文化理念，推进企业文化建设。

湖南省属监管企业工作台账明确的改革任务总数共1561项，14个市州明确的改革任务总数共665项，截止到9月底，任务已全部完成，完成率达100%。湖南在国务院国企改革办组织的两次评估中都被评为A级。

湖南推进国企改革的决心，还体现在构建国资监管格局上。如强化事前事中事后全过程监管，形成监管闭环——事前制定战略规划、主业定位、负面清单、层级管理、省外（境外）投资，事中强化制度建设、内审风控、账户监测、财务审计、业绩考核，事后强化巡视整改、审计整改、责任追究，推动企业高质量发展。

此外，湖南还出台《湖南省国资委分类授权放权清单》等文件，全面完善授权放权清单。发挥考核“指挥棒”作用，构建以党建工作（30分）、核心经济指标（50分）、重点工作（20分）、“一票否决”事项为主的“3520”企业负责人绩效考核指标体系。制定“十严禁”规定，在投资、担保、拆借资金、融资性贸易等方面作出严格规定，为监管企业经营行为划出红线。同时，还修订完善省属国有企业违规经营投资损失责任追究办法，出台《湖南省省属监管企业合规管理指引（试行）》，提升企业依法合规经营水平。研究起草《关于构建全省国资监管大格局的意见》，推动全省国资监管“一盘棋”。

湖南国资国企通过这一系列改革，彰显了“改革往纵深推进”的决心。

湖南国企改革不断推向纵深，图为湘水集团旗下湖南远洋集运公司的万吨级集装箱船出征。

对民企和民生的影响前所未有

无论是推进企业重组、混改，还是加大相关行业资源整合力度，无论是完善公司化治理，还是推进三项制度改革，湖南国企改革的许多理念和做法，都在深深影响地方经济发展，特别是带给民企、民生领域的积极影响，都堪称前所未有。

如新组建的湖南农业集团、湖南医药发展集团，都整合了相关行业领域优势资源，把原来分散的、不具规模效应的企业整合为一家“链主集团企业”，将各个企业的闲散资源归集到主业企业；如华菱钢铁通过发行可交换债、市场化债转股等方式合理降低国有股东持股比例，优化上市公司股权结构，如湘电股份、海利股份、新五丰等上市公司非公开发行工作，加强市值管理，提升再融资能力和核心竞争力等，这样的“打法”，不仅可以给市州地方经济建设提供可资借鉴的改革样本，也是民企顺应市场需要、整合资源做强做大的重要案例“参照”。

在整合过程中，上述“链主企业”的形成及壮大，必将深深影响到湖南各类经济实体的运行，民营企业也将在其中捕捉到各种“商机”，从而扩大自身发展空间。而湖南农业发展集团和湖南阳光华天旅游集团的组建，也必将影响到全省的农业农企和文旅产业，在扩大“万亿产业”“千亿产业”面以及对外经济合作上，也将带给湖南更多发展机遇。

而湖南国企的整合壮大，不仅能在保民生、稳就业、增利税等方面更加彰显“压舱石”的作用，还将在市场化进程中，掀起新一轮深化改革的势头，影响深远。

深化改革是时代课题，不能一味求稳，不能故步自封。在国企改革三年行动中，湖南已经或正在交出一份比较可观的答卷。

深化改革是接力赛，不能浅尝辄止，不能停歇观望。湖南国资国企如何在“三年行动”之后，继续“深化改革、强化管理、持续创新”？如何以改革为动力加快建设世界一流企业、打造原创技术策源地？未来值得关注。