在湘江拥抱下的湘潭城。

两个月前，在省国资委主办的湖南省市州融资平台转型专题培训会上，湘潭作为典型代表登台发言，分享了一套关于“退平台、促转型”的方法论。

台下的同行们清楚，这既是经验介绍，更是一场改革实录——湘潭这座老工业城市的国有企业，正经历从“融资端”向“经营端”“投资端”的深层蜕变。

蜕变不是喊出来的。在湘潭城发集团，它落在一张证书、一座岛，和一片曾经闲置长草的客运站地块里。

2026年，湘潭城发科技集团拿到全市首张和第二张数据产权登记证书，分别为公交线路基本信息查询数据API、城市停车和充电数据集。

“这就像给数据办了张‘房产证’，从法律层面明确了权属，保障了所有者权益。”湘潭城发·科技集团负责人打了个通俗的比方。

他说，目前实时公交数据产品已实现年收益23万元，而静态停车充电数据集完成市场化评估，价值达8000多万元。这样一来，一条“数据资源—数据产品—确权登记—交易变现”的链条，在湘潭算是跑通了。

另一件事，是杨梅洲。这座湘潭市区唯一的江心洲岛，过去杂草丛生、规划混乱。引进湘潭芒果文旅投资运营后，主题街区、花海田园、宠物游乐等业态纷纷落地。截至10月13日，撒欢杨梅洲共接待游客68.28万人次，实现营收802.75万元。

湘潭城发集团。

一张证书，一座“荒岛”，看着不搭界，背后却是同一盘棋。在湘C君看来，湘潭城发集团盘活的也不仅仅是江边的地、岛上的景，还有藏在系统里的数据。实物资产、无形资产、数据资产几条线并着走，这才是城市综合运营商该有的棋盘。

先盘家底，资产“清仓见底 颗粒归仓”

盘活资产，最怕上来就“动铲子”，连自己手里有什么都没搞清楚。湘潭城发集团的第一步，是清查家底。

2026年2月以来，清查覆盖本部及16家子集团，土地396宗、38512.78亩，房产类资产条目23856条、307.46万平方米，特许经营权8类14项，加上交通、城建、公共资源三大类数据资源，按“一资产一档”建台账，逐项分类定级。

一套组合拳下来，资产管理的制度短板、权责边界、档案遗留问题浮出水面，直接制约资产抵押融资、转让处置和资产证券化推进。问题摆出来了，盘活的靶心也就找准了。

湘潭城发集团党委书记、董事长武强在会议中表示，退平台首先要摸清家底，向监管部门证明资产质量和经营能力。要以资产清查为新起点，把“沉睡的资产”唤醒为“活水源泉”，走出一条具有城发特色的存量盘活之路、转型跨越之路。

盘活遇阻，回头立好“管的规矩”

资产盘得正起劲，制度上的“肠梗阻”却冒了出来。

之前集团制度“堆”在那里，几十上百份文件，单看每份都对，放在一起互相打架，和实际流程也对不上。层级不清、新旧并存、口径不一等问题一一存在。

2026年7月，集团来了一次大动作，成立由主要负责人为双组长的制度体系建设优化专班，组织对集团进行全覆盖的制度清查，对在库制度逐条审查、逐项过筛。

最终，集团现行有效制度68个中，继续执行4个、修订49个、废止16个，新增14个。本轮修订后制度合计67个，其中一级制度2个、二级制度49个、三级制度16个。

湘潭第一张、第二张数据产权登记证书均由湘潭城发·科技集团获得。

数字看着枯燥，背后却是一次彻底的家底翻查——哪些制度依据的上级规定已经调整，哪些覆盖的业务已经变化，逐项分类判断，逐条明确整改措施，建立台账、对账销号。一张台账列下来，业务模块分门别类，制度家底也就清楚了。

更关键的是“立规矩的规矩”。集团建立三级制度管理体系，制度与文种一一对应，看名称就知道是哪一级；统一编号规则，解决“有文无号、同名多号”的老毛病；统一编写体例，让全集团制度“长一个样”。

制度清障清到位了，前面资产盘活蹚出来的路子，才算真正有了底座。

焕然一新的杨梅洲。

分类施策，让每类资产找到自己的活法

家底清了，规矩也理顺了，盘活的打法就有了准头。今年以来，湘潭城发集团按照“公益保底线、准公益减亏损、经营创效益、准经营挖潜力”的思路分类施策。

窑湾二、三期那片已征收但长期空置的老民居，属于典型的“低效存量”。集团没搞大拆大建，而是保护性微改造——修立面、配设施、植业态。这个项目入选省级低效用地再开发示范项目，逻辑就是要靠运营把闲置资产盘活。

杨梅洲的转变是另一个成功案例。岛上原来杂草丛生、规划混乱，集团引进湘潭芒果文旅进行市场化改造和运营，俨然成了一个“世外桃源”。主题街区、户外运动、花海田园、宠物游乐、低空飞行等业态让人应接不暇。

九华的原河西公共客运总站更是典型。9.8亩地块，客运布局调整后闲置，成了一片泥巴空地。湘潭城发·城建集团以租赁形式引入环力体育全额投资537万元，改造成全市首个国际赛事级网球与匹克球综合运动中心。

环力网球中心航拍图。

“当初这块地荒着长草，现在周末场地排得满满当当，连工作日晚上都抢手。”环力网球中心现场负责人肖玲站在新落成的风雨棚球场边说，目前这里建了3片室外场、6片风雨棚室内场、2片匹克球场，还配了休闲椅和公共厨房。

“青训这块，单块场地最多安排4个孩子，学员进步快，水平高的会主动加练。现在有7名全职教练，还配了兼职教练，场地基本转得开。”肖玲算了笔账，项目今年6月正式运营，从开业到现在，营业额和利润都在稳定增长。

她指着二期预留的空地说，那里计划再建8片室内匹克球场，“匹克球上手门槛低，受众广，我们先把这个做透，再考虑网球场的扩展。”

国有资产没花大钱就盘活了，社会资本找到了好项目，周边居民多了运动去处，三方都合适。

还有经营性资产整体租赁模式。集团把权属与经营权分离的资产归集起来，涉及6家子集团共35处资产，按“集中统一管理、专业高效运营”的思路整体打包出租，明确租赁主体、范围、定价标准和收益分配规则。

管理规范了，运营效益上来了，税费成本也优化了。

湘C君的观察+

当前，增量时代过去了，存量时代来了，拼法也就变了。过去比谁跑得快、建得多，现在比谁用得好、盘得活。

产能过剩背景下，盲目上增量就是继续制造低效资产，是一种无意义的内卷。湘潭城发集团的这盘棋下得很实在——与其到处找新项目、铺新摊子，不如先把手里现有的资产翻一遍、理一遍、用起来。

道理简单，做起来难。难在制度，而湘潭城发集团这种“先清家底、遇到问题再倒逼制度重构、最后分类施策”的法子，反而能把盘活从单个项目上升到体系能力。“以制度变革引领模式创新，以模式创新引领高质量发展”，这条链条跑通了，盘活才不是一锤子买卖。

更值得一提的是，湘潭城发集团把“存量”从实物资产延伸到了数据资产，这无疑是给闲置资产盘活提供了一种新思路。这也说明，存量盘活的想象力远不止于土地和房产，数据、特许经营权、品牌这些无形资产同样是沉睡的存量，同样需要被唤醒。

一座城市的运营转身，从来不是换个牌子就能完成的。湘潭城发集团正在用一宗宗资产、一个个项目、一项项制度，把“城市综合运营商”这七个字，一笔一笔写实。