记者 岳冠文 通讯员 肖双成

　　从白手起家到资产规模突破400亿元，仅用了五年时间。长沙先导投资控股有限公司完成原始积累，正向转型发展迈进，创造了大型国企迅速崛起的奇迹。

　　2008年7月，借长株潭城市群获批全国“两型社会”综合改革配套试验区之东风，长沙先导控股应运而生。按照市委、市政府提出的“立足先导区，服务长沙市，面向全社会”的要求和城市资源综合运营商的定位，先导控股一次次在城市建设中创造佳绩，一次次在市场上主动作为，白手起家，发展成为拥有7家全资子公司，控股和参股10多家子公司，资产规模达到400多亿元的集团公司，创造了国有企业发展的“先导速度”，助力长沙构筑以湘江为轴、河东河西协调发展的新格局。

　　短短五年，先导控股就实现了一年起步、三年起跑、五年起飞的梦想。追寻先导控股五年来这条不平凡的道路，记者发现，既注重发挥政府赋予资源的先天优势，又认真遵循市场竞争机制的基本规律，自觉走现代化、精细化、市场化的经营管理道路，正是先导控股迅速崛起的基本经验。

　　长沙先导投资控股有限公司党委书记、董事长刘继雄说，未来三年，是先导控股“两型社会”建设出新形象、出新成果、出新经验和公司转型升级、加快发展的重要时期，我们的目标，就是要努力向一流的智慧生态城市运营商迈进。

　　现代化制度 市场化运作

　　在研究先导控股组建方案时，围绕是走政企合一的传统城投公司道路，还是按照现代企业制度确立公司的独立市场主体地位展开过讨论。市委、市政府果断提出，公司要按现代企业制度要求，实行市场化运作。

　　先导控股成立后，借鉴天津泰达控股、上海浦发集团等成功企业的做法，先后设立董事会、监事会、党委、纪委及董事会薪酬考核、战略投资、风险管理等三个专业委员会，形成了“董事会决策、监事会监督、经理层执行”的现代企业法人治理结构。

　　先导控股以《公司章程》为“母法”，不断完善“三重一大”事项的决策规则，建立完善了董事会议事规则、总裁办公会议事规则、金融与产业投资决策委员会议事规则等集体议事规则。公司重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作事项由董事会或经理层集体研究决定。

　　先导控股还建立了精简高效的管控模式和分级授权的公司体系。公司拥有7家全资子公司、3家控股子公司。母子公司定位准确，母公司重决策，子公司重执行，总部是指挥中心、战略中心、决策中心、资源调配中心，子公司是执行中心和利润中心。控股公司将重大事项、合同、人力资源管理、资金等审批权利对子公司进行了适当授权，做到责任与权利对等，确保效率和规范兼顾。

　　精简高效的现代企业制度和权责一致的分级授权体系，使市场配置资源的基础性作用充分发挥，各种要素资源有效集聚，为先导控股发展注入了源源不断的活力和动力。五年来，先导控股公司积极推进三片（滨江金融商务区、洋湖总部经济区和湘江新城）、一枢纽（河西交通枢纽）、一岛（月亮岛）建设，累计完成投资约380亿元，实现经营收入220亿元，上缴财税约50亿元，实现利润近20亿元，并为全市和先导区重点项目分担资金60多亿元。至2013年8月底，公司总资产达到400多亿元。市政府注入的25亿元货币资本金拉动了15倍以上的直接投资，同时也撬动了400多亿元的社会投资。

　　“五大管理” “四竞要求”

　　“公司在管理体系上下狠功夫、花大力气，建立了较为完善规范、充满活力、富有效率的特色管理体系。”刘继雄认为。

　　在先导控股采访，他们很乐意介绍公司的“五大管理”，即制度管理、风控管理、流程管理、标准管理、绩效管理。

　　“这是公司经营管理理念的核心。”刘继雄说。公司按照“快而有序、忙而不乱、照章办事”的要求，全面完善各项制度，并根据工作需要及时修订完善制度或制订新制度，确保公司各项工作有章可循，且具有较强的操作性。

　　公司成立之初即设立了风险控制部，目前已形成由公司纪委、监事会、内部风控部门组成的全方位的监督体系，对工程项目进行全过程风险控制，重点做好工程项目现场签证管理、工程质量监督，并对产业投资和资本运营项目进行前期介入。2009年，在一个产业投资项目的风险分析当中，风控部发现拟投资企业存在设立两套账目规避税收的行为，立即予以否决。又如公司曾投资一家农业企业，风控部在对其经营情况和前景进行分析后，认为其无法实现公司的投资目标，便立即建议公司采取由大股东回购股权的方式退出。

　　同时，先导控股还以制度和授权体系为基础，不断优化工程建设管理、财务管理、风控管理、人力资源管理等各类业务流程，共制定了42个标准化流程。同时，对合同、招标文件等常用文本进行标准化设计，通过流程管理、合同标准化工作和完善的绩效考核方式，有效提高了工作效率和企业效益。

　　“公司的现代化、精细化、市场化经营管理道路，源于我们对‘四竞要求’的坚守，确保了公司的规范、有序运转。”刘继雄介绍，“四竞要求”即工程竞标、交易竞价、职位竞聘、内部竞赛。“四竞要求”的关键在“竞”字。唯有“竞”，才能做到公开透明、科学合理，防止腐败和钻制度的漏洞，降低成本，提高效益；才能将最合适的人才放到最合适的岗位上，使之迸发潜能、人尽其才；才能有效调动全体员工的积极性，提高工作效率。

　　五年实践充分证明，公司的这种运作模式，既赢得了各方认可，也迎来了自身发展。审计署驻长办事处在公司审计报告中评价公司“财务管理科学、规范，各项资金使用均符合相关要求”。

　　市场化选人 竞争性用人

　　谁聚集了更多的人才，谁拥有了更好的人才，谁就占据了竞争的制高点，谁就赢得了发展的主动权。

　　“五年来，先导控股坚持走市场化道路，建立适应公司高素质人才高度聚集的团队特点和行业发展规律，积聚了公司发展的核心竞争资源。”先导控股公司党委委员、行政人力资源部总经理张奋表示。

　　先导控股坚持“德才兼备、以德为先”的用人导向，推行全员聘用制和高管年薪制，绝大部分管理人员都从市场招聘。2008年8月，公司启动了全球纳才计划，竞争性选拔、引进副总裁、投资总监等8名中高级管理人员。公司总工程师喻军华，系浙江大学土木工程专业博士，在此次全球纳才行动中过五关斩六将，成为公司第一名博士高管。2010年10月，公司总裁邹林、监事会主席胡磊均通过全市竞争性选拔产生。公司市场化的选人机制，吸引了来自北京、广州、深圳等发达城市一批优秀的职业经理人和专业技术人才以及留美、留英海归人才加盟，他们大多是原单位的业务骨干、行家里手，且不少人员来自于世界和国内五百强企业。目前，先导控股公司员工中，50岁以下的占98.6%，本科及以上学历占82.98%，硕士及以上学历占1/5，有博士2名，留学归国人员15名。公司对人才的吸引力不断增强，2011年、2012年连续两年被智联招聘、北京大学企业社会责任与雇主品牌传播中心联合评为“中国年度最佳雇主”长沙十强。

　　与市场化选人机制相适配的，是竞争性用人机制。公司注重通过内部培养提拔，通过完善干部任免、选拔、晋升等基础制度，帮助员工建立清晰的职业发展规划，并以培训为手段，形成了“总部统筹全员综合性培训、专项培训，各子公司负责业务培训”的两级体系。

　　2011年以来，公司严格按照内部竞聘流程，对三个全资子公司空缺的综合管理部负责人等10多个岗位进行了内部竞聘选拔。公司坚持在一线培养人才、在一线锻炼人才、在一线造就人才，将一批德才兼备的内部人才提拔到管理岗位，并设置非管理类晋升通道，打破单一管理晋升模式。正是通过竞争性的用人机制，打通了员工晋升发展的通道。

　　先导控股既注重用市场化手段选好人、用好人，又注重用良好的文化熏陶人、引导人，还注重用健全的制度约束人、激励人，致力于用科学的绩效管理，发挥人才优势、激发人才潜能。公司推行全员绩效管理，实行考核常态化、标准化，加大对专项重点工作的督办，建立健全了“季度流动红旗+半年度评估+年终考核”的分类分层次绩效考核体系。“全方位的考核机制，激发了员工干事创业的活力。”公司行政人力资源部副总经理文烽表示，通过严格奖惩兑现，公司真正做到了薪酬与贡献对等，职位与能力匹配，杜绝了“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”的问题。