衡阳华菱重卡公司生产线。（资料照片）

　　湖南日报记者 胡信松

　　临近年终，国企改革又迎来众多推动力量。随着国企改革顶层设计“1+N”政策的相继出台，深化国企改革将成为各项改革的重头戏，其中，国资管理体制改革、推进混合所有制、完善国企薪酬激励体系、为国企“减负”等将成为我省国企改革的重点与难点。

　　1 国资监管：“管企业”向“管资本”转变

　　“管企业”向“管资本”转变，这被外界视为本轮国企改革最大的亮点之一。省国资委主任丛培模表示， “以管资本为主”是国资监管思维的一大变化和进步，表明国有资产监管机构将更多扮演“老板”的角色，而不是“婆婆”的角色，原来“管人、管事、管资产” 管理风格将会改变，不再过多干预企业经营的事务，而是主要关注国有企业增值保值、做强做大做优，强调国有资本功能的放大。

　　据了解，在国资监管方面，我省将进一步规范产权管理，全面推进省属企业国有产（股）权进场交易；优化投资管理，对企业重大项目的监管重心适当由事前转向事中、事后，强化全程监管；加强企业重大财务事项的适时监控，加快推进企业全面预算管理；结合政企分开政资分开，对新纳入的监管企业派驻监事会，促进企业规范经营。

　　对企业领导人员分类分层管理，下放了8户原属省国资委党委管理的企业领导人员管理权限，取消了22户企业领导人员任免前由省国资委党委备案审批事项。

　　省国资委主任丛培模认为，推进国资监管机构自身改革，关键是抓好“一个转变、两个清单、三个归位、四个重点”。 “一个转变”，就是准确把握依法履行出资人职责的定位，实现以管企业为主向以管资本为主的转变，坚决调整、精简、优化国资监管事项，清理国资监管规章规范性文件。

　　“两个清单”，就是科学界定国有资产出资人监管的边界，建立监管权力清单和责任清单，做到该管的科学管理、决不缺位，不该管的要依法放权、决不越位。

　　“三个归位”，就是将依法应由企业自主经营决策的事项归位于企业，将延伸到子企业的管理事项原则上归位于一级企业，将配合承担的公共管理职能归位于相关政府部门和单位。

　　“四个重点”，就是重点管好国有资本布局、规范资本运作、提高资本回报、维护资本安全。

　　今年我省全面实施政企分开、政资分开工作。共涉及25个省直单位133户企业，资产总额2250.80亿元（不含省交通厅下属省高速公路建设开发总公司）、净资产631.58亿元、企业职工29499人。

　　2 国企混改：有序推进，不搞拉郎配

　　在新一轮国企改革中，混合所有制被提到前所未有的高度。

　　哪些领域可以“混”、“混”的门槛有多高？“混”了之后能否有相应话语权？这些都是社会和民间资本关注的话题。

　　“混合所有制对民营资本来说是一个机会，但不知道是不是真正的好机会，不赚钱的没兴趣，赚钱的就怕进不去。”一位受访的民营企业家表示。

　　混合所有制，主要是为了引入真正的市场机制。让一些民营资本担忧的是，能否享有与股权对应的经营话语权？在重大决策时，容易产生国资“一只手压倒一片手”的现象，民资只能扮演“陪太子读书”的角色。不少民营企业家呼吁，改革的步伐可以再大一些，在很多行业国资不必追求绝对控股地位。

　　对此，省国资委党委书记文志强认为，要着力在完善现代企业制度、提高资本运行效率上下功夫；对适宜推进混合所有制改革的国有企业，充分发挥市场机制的作用，坚持“三因三宜三不”原则，即因地施策、因业施策、因企施策，宜独则独、宜控则控、宜参则参，不搞拉郎配、不搞全覆盖、不设时间表，成熟一个推进一个，防止“为混而混”、“一混了之”。

　　如何在“混”的过程中避免国有资产流失，是社会公众的普遍忧虑。

　　中南林业科技大学胡美灵教授指出，在国企混合所有制改革中，必须加强监督检查，防范暗箱操作导致国有资产流失。

　　“凡是暗箱操作，其中必有猫腻。”胡美灵建议完善公开透明的混改操作机制：公布企业混改方案细则、资产评估方法和结果、交易办法和交易价格，使每个环节都处于全社会监督之下；应在公开资本市场或产权交易市场公开竞价，绝不允许国有股权私下交易；坚决制止和查办国资流失问题和违纪违法案件，使混改取得预期成效。

　　3 国企“减负”：分离办社会职能，轻装闯市场

　　因历史原因，老国企无一不是“大而全”，除生产经营外，还承担着职工所有生活职能，医院、学校、社区无所不包，企业就是一个“小社会”，为此付出大量资金和人力成本。

　　一方面是市场竞争的不断加剧，一方面是企业办社会的压力。如何化解压力、轻装上阵？

　　“国企穿着棉衣棉裤与身着短衣短裤的民企赛跑，结果可想而知。”湖南建工集团董事长叶新平形象地比喻，道出了企业办社会的弊端。

　　叶新平介绍，作为一家有着60多年历史的老国企，湖南建工集团承担了大量的社会职能。集团现有离退休人员17865人，职工家属社区80个，分布在全省10个市州，集团每年需补贴1.5亿元用于离退休人员管理和社区维护，企业社会责任大，包袱重。

　　2015年，我省全面启动省属国有企业分离办社会职能工作，并取得实质进展。

　　华菱湘钢供水改造完成近七成，预计2016年上半年可完成所有18695户的改造；供电计划于2017年底完成所有1.7万多户改造；涟钢、衡钢争取年内完成供水、供电协议，并列入主管单位明年的施工计划。物业、医院、幼教、职教分离移交，与供水、供电分离，同时在紧锣密鼓推进。

　　中联重科长沙泉塘社区已移交地方、常德灌溪社区也签订了移交协议；湘电集团供水供电已制定改造移交方案、供水分离已签订移交协议。湖南建工集团则按照“先易后难、分批移交、先‘三供’后‘一业（物业）’”的原则稳步有序推进。

　　4 高管薪酬：阳光透明，实行差异化薪酬

　　近年来，国企高管薪酬畸高、不公开的问题一直饱受诟病。按照中央改革方案，对国有企业领导人员实行与选任方式相匹配、与企业功能性质相适应、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配办法；企业负责人薪酬等信息将及时披露，这将满足公众的知情权和监督权。

　　省国资委副主任杨晓喻认为，改革的目的，就是要防止国企高管既享受体制内的行政级别，又拿体制外的高薪。而差异化薪酬分配办法打破了薪酬“一刀切”的做法，市场化选聘的职业经理人实行市场化薪酬，将打破“大锅饭”，建立比较好的激励机制。

　　根据湖南省委、省政府印发的《关于深化省管国有企业负责人薪酬制度改革的意见》，改革后的省管国有企业负责人的薪酬由基本年薪、绩效年薪、任期激励收入三部分构成，与省管国有企业在岗职工的平均工资相挂钩，与年度和任期的考核评价结果相联系。而对于企业中职业经理人的薪酬，由董事会按照市场化薪酬分配机制确定，实行契约化管理。

　　省管国有企业主要负责人基本年薪，将根据上年度省管国有企业在岗职工平均工资的2倍确定，副职负责人依据其岗位责任和承担风险等因素，基本年薪按本企业主要负责人年薪的0.6至0.9倍确定；绩效年薪以基本年薪为基数，根据年度考核评价结果，在平均不超过负责人基本年薪的2倍以内确定；任期激励收入根据任期考核评价结果，在不超过负责人任期内年薪总水平的30%以内确定。

　　湖南国企改革路线图

　　总体目标

　　到2020年，基本实现：国有资本布局结构明显优化。60%以上的国有资本集中到基础性、公共性、平台性、资源性、引领性等重要行业和关键领域，以及未来可能形成主导产业的行业。

　　国有企业规模与效益大幅提升。培育10家左右营业收入或资产超500亿元的竞争类大型国有控股集团，9家左右营业收入或资产100亿元左右的混合所有制经济骨干企业，其中形成3至5家国有控股或参股的千亿企业，争取1至2家国有控股或参股企业进入世界500强。资产证券化率达到60%以上。

　　国资监管体制基本完善。形成系统完备、运行有效的国资监管和营运制度体系。

　　改革着力点

　　一、构建四类平台。

　　改组组建四大类平台，第一类国有资本运营平台；第二类国有资产经营管理平台；第三类资本投资平台；第四类基础设施投资平台。

　　二、打造一批国有控股重点企业集团

　　统筹上市公司平台资源，推进跨部门、跨层次、跨属性整合，支持上市公司与非上市公司之间重组，将优势资产资源向上市公司集中，打造钢铁、工程建设、装备制造、有色、轻工、民爆、军工、粮食等传统优势产业领域和大健康产业、科技创新等新兴产业领域的国有控股重点企业集团。

　　三、发展一批混合所有制经济骨干企业

　　以企业整体上市或核心业务资产上市为主要形式，发挥市场在资源配置中的决定性作用，引进各类投资者参与企业开放性市场化重组，实现国有资本与各类社会资本的广泛融合。

　　四、整合退出一批主业劣势企业

　　有序退出低效低竞争力的传统产业，以及散布在各监管企业而又缺乏整合价值的业务；对不符合能耗、环保、质量、安全等标准和长期亏损的产能过剩行业企业实行关停并转或重组；对持续亏损三年以上且不符合结构调整方向的企业采取资产重组、产权转让、关闭破产等方式予以“出清”，有效实现国有资本形态转换和转投。

　　五、建立和完善3个国资监管辅助中心

　　依托现有资源，建立和完善国资监管信息中心、培训中心、国际交流合作中心。