编者按：壮阔湖湘潮，奋进新时代。改革开放40年来，工业的筋骨脊梁——钢铁实现了跨越式发展，有力地支撑了国民经济的快速发展，绿色发展的理念逐步融入钢铁产业发展脉络中，花园式绿色环保钢厂彻底颠覆了钢铁“傻、大、黑、粗”的形象。随着钢铁市场迎来利好，受益于供给侧结构性改革、生态文明建设、一带一路倡议等政策利好，钢铁行业效益增长已成为一种常态。

　　近年来，华菱衡钢坚持通过加快发展高端精品钢材、提升产业创新能力、推动绿色发展等措施，助力钢铁产业乘势而上走出国内，对接“一带一路”超级工程项目，在转型发展路上一路疾行，逆境重生，引人瞩目。

　　在钢铁产能仍然严重过剩、同质化竞争激烈的大背景下，华菱衡钢靠什么突出重围？红网记者走进华菱衡钢，在绿色钢城中寻找答案，将从党建引领、管理变革、销售改革、项目制等方面深入解读华菱衡钢发展改革重大成就。

华菱衡钢繁忙的生产场景。 唐耀星/摄

发往客户的衡钢钢管产品正在装车。 邹贞/摄

　　红网时刻7月1日讯（记者 郭志强 通讯员 匡琼）“从7月份开始，确保连续30个月每月创造利润1亿元以上。”这是6月22日的衡钢下半年工作会上，公司对全体员工发出的抢机遇、破瓶颈、严管理“动员令”，衡钢发展迎来最好机遇期。

　　梳理衡钢近年的发展脉络不难发现，公司一方面降成本、挖潜增效打出了一套内控“组合拳”；另一方面，为提升盈利能力，“让听见炮声的人呼唤炮火”，增强发展“造血”功能，公司吹响营销体系的改革号角，为公司经营工作点亮一盏明灯。

　　营销系统燃起的改革“火焰”

　　2016年初，华菱衡钢面临的形势异常艰难，外部遭遇钢铁市场的“天寒地冻”，内部生产组织陷入困局。对此，华菱衡钢首先在营销系统点起改革的“火焰”。

　　2016年1月5日，凌仲秋任华菱衡钢总经理后第一站便来到营销部门调研。此时的衡钢正处于史无前例的困难局面，接单能力与生产能力不匹配，面临订单严重不足、生产“等米下锅”、亏损加剧、资金紧张的严峻形势。

　　结合衡钢现状与市场形势，经过几天的统筹考虑，凌仲秋落子布局，明确指出：“要在继续抓好高端产品市场的同时，坚持‘两条腿’走路，积极进军国内周边区域中低端市场以及国际同类市场，促进中低端市场的产品高端化。”

　　此举标志着华菱衡钢正式确定了“稳定周边、面向全国、走向世界”的市场定位，掀起了一波营销思路大转变的“热浪”。

　　2016年5月29日，华菱衡钢整合营销系统，成立销售总公司，下设营销管理部、中南公司、美非欧国际贸易公司等12个业务单元，与公司其他二级部门平级，并采取“包产到户、责任到人”的工作思路，对各业务单元实行独立核算。

　　这一改革举措让营销人员的“单兵作战”和“小分队作战”能力得以充分发挥，“这样的营销体制不容许我们有丝毫懈怠，否则不光是自己完不成任务，也会拖团队的后腿。”华菱衡钢销售总公司华东公司业务员说，他们为了投标宁波地区一个工程项目，用半个多月时间加班加点自行制作上千页的标书，客户却把订单给了代理商。大家不甘心失败，进行“绝地反击”，通过电话沟通、登门拜访、当面交流等各种方式软磨硬泡，硬是改变了客户和代理商的想法，使其将一半以上的订单给了华菱衡钢直供。

　　没有时间迟疑，也没有时间等待，华菱衡钢营销人员朝着凌仲秋划出的清晰“跑道”快马加鞭，在抢抓高端市场订单的同时，争取把曾经“舍弃”的中低端市场抢夺回来。

　　一方面，国内销售围绕重点品种、客户、渠道进行结构调整，衡钢确定具体的高端项目，抓好过程推进；另一方面，针对周边区域市场强化营销力量，衡钢抽调经验丰富的营销骨干组建最强营销团队，着力与周边客户建立面对面、点对点的联系。

　　通过不断梳理和优化营销渠道，适时适地调整资源投放，衡钢与三一、中联、广东富华、中建钢构建立了战略合作关系，2017年以来衡钢产品售价在周边市场比同行平均高150元/吨左右，市场占有率达30%以上。

　　国内销售于艰难中“破冰”，国外销售则以拓展终端客户为主，营销人员开启长期出差模式，奔赴各海外市场，积极与大型工程公司、油服公司等终端客户沟通，在稳固原有合作渠道的基础上，全力挖掘新的潜在客户，确保订单总量和钢管价格稳步提升。

　　也是在2016年，因当时的国际油价持续走低，市场供需失衡，负责中东区域营销工作的张安辉、刘晓琴、成克武等人预判库存商业务将会萎缩，便把目光瞄向新型市场和未涉及的领域，大家此行的目的就是拜访客户，加强沟通，争取终端客户的信赖与支持。

　　为工作所做的牺牲换来了可喜业绩，张安辉他们于2016年3月底成功“敲”开中东区域一块“冰封”市场的大门，拿下一笔工程项目订单，所供应的高端产品不仅为公司带来了宝贵效益，而且实现了直供模式。

　　“让听见炮声的人呼唤炮火”

　　随着营销改革举措的落地，华菱衡钢的合同结构开始改善，接单效益提升，高效产品月订货量逐步提升到4万吨以上，营销毛利扭亏为盈，持续向好。

　　凌仲秋指出，“华菱衡钢旗帜鲜明地突出营销‘龙头’地位，变革了营销组织架构，重新组建业务单位，发挥‘小分队作战’优势，接单能力明显改善；每天召开经营决策会议，准确把脉市场动向，实现关键时点精准踩点；确立了利润导向，引导营销人员全力争夺高效合同。”

　　2016年8月，天气酷热无比，而在衡钢西南区域营销人员心中，对订单的渴望度已远远超过了气温的热度。由于无缝管市场竞争残酷，衡钢产品一直未能进入西南普管市场。

　　“为了保障公司订单，也为了我们团队的利益，我们必须咬紧牙关想尽一切办法完成公司下达的营销任务！”刚通过公司内部竞聘上岗的西南分公司经理刘奇军不停为大家打气，并带领业务员走市场、访客户、寻需求，努力搜寻每一丝机会。

　　8月初，得知成都一家公司需要采购一批无缝管的消息，刘奇军以最快的速度赶到对方那里。1500余吨的钢管销售合同被刘奇军顺利“收入囊中”，填补了西南普管市场的“空白”。

　　像刘奇军和他的同事这样，坚持深入市场、走近客户，把相关信息了解得更为详细，将细节知道得更为清楚，为营销找准方向，这种“让听见炮声的人呼唤炮火”的方式，正是衡钢进行营销模式大变革后发生的变化。

　　“希望全体营销人员坚定信心，快速主动适应营销模式的变化，深入挖掘自身潜力，在新的平台上取得更大业绩。”凌仲秋的话犹如吹响了营销“冲锋号”，所有业务员迅速行动起来，积极适应新模式，全力以赴投入“市场争夺战”，将变革带来的压力转变成开拓市场的动力。

　　正如预料中的一样，此次变革极大提振了营销人员的士气，激发了大家的潜能和积极性，各业务单元立即行动，对本公司的营销任务重新分工，对负责的区域市场进行细分。经过合理的“排兵布阵”，营销业务员的“战斗力”大幅提升。

　　天津公司对新的营销团队重新分工，每位营销业务员均是“单打独斗”，负责河南、河北、山东、北京、天津、内蒙古、黑龙江、吉林、辽宁9个区域市场。大家不给自己任何歇息的机会，凭着勇往直前的拼劲，在营销模式变革后的首月取得了可喜成绩，该公司合同下达量、销量、入库量、发运量等每一项指标都高于月度计划值。

　　在这种模式的推动和营销业务员的努力下，华菱衡钢从2016年9月份开始，每月按节点统计的可轧制合同量逐步攀升；2017年公司合同下达量达125万吨，同比增加近30万吨；2018年一季度公司每月的合同下达量均超过11万吨。