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观察 | “混改第一单”一举多赢 湖南省建筑设计院省外份额增速喜人

来源:红网 作者:陈雪骅 编辑:肖拓 2022-06-26 00:09:59
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公司治理加快企业市场化,图为湖南省建筑设计院设计的长沙IFS国金中心。.png

湖南省建筑设计院设计的长沙IFS国金中心。

红网时刻新闻记者 陈雪骅 长沙报道

说到“混改”(混合所有制改革),湖南国资领域无法绕开一家国企——湖南省建筑设计院集团有限公司(以下称“湖南省建筑设计院”)。

2020年11月26日,湖南省国资委在长沙集中发布了83个国企混改项目,涉及交通、建筑、能源、环保、材料等多个领域。在这次混改项目集中推介的当天,湖南设计混改项目就正式签约。这被业界称作“省属国企混改第一单”。

在国企改革三年行动迎来收官战之际,湖南省建筑设计院也将迎来70周年庆典,而混改一年多来成果如何,背后经历了哪些故事?在这个特殊时间节点上,其极具样本剖析价值。

老牌国企的重生之路

创建于1952年的湖南省建筑设计院,过去几十年发展过程中,逐渐成为“建筑湘军”中的一张设计品牌名片。

湖南省博物馆、长沙黄花国际机场、贺龙体育场、IFS国金中心、岳阳楼修复工程……这些著名地标,都是湖南建筑设计院的“代表作品”。某种程度上说,一部湖南设计成长史,就是一部现代湖南建设史。

湖南建筑设计院一路走来,几易其名,先是从事业单位改为全民所有制企业,然后在省国资委接手监管后,又改制为国有独资公司,直至2020年底那次“混改”。

像许多老牌国企一样,在经历几十年发展后,也出现了活力不足、市场竞争力较弱的现象。在混改前,湖南建筑设计院业务模式单一,主要业务收入集中在传统的勘察设计板块,而勘察设计行业是智力密集型行业,因缺乏激励机制,建筑设计院在保留、争夺人才方面也缺乏吸引力。

彼时,人才的上升空间也非常有限。湖南建筑设计院党委副书记、总经理夏心红向红网时刻新闻记者聊到一件往事:“我们以前想提拔一个干部任副院长,但是一直没批,因为没有指标,名额都是计划的,所以在很长一段时间,我们只有两个副院长。”

市场竞争乏力,有限的市场份额也主要集中在省内,加上人事、薪酬等机制不活,企业很难留住人才,一些骨干精英一个人走后往往就带走一片,“最严重时,经营上入不敷出,有超过50%的骨干人才流失”。市场倒逼湖南建筑设计院必须从体制机制层面拿出“颠覆”式的改革举措来。

从全国范围来看,当时已完成的国企混改,主要有两种模式:一种是天津北方信托模式,即北方信托在引入三家民营企业新股东后,合计受让50.07%的股权。一种是联通模式,在完成混改后,联通集团仍持有36.67%的股份,但选择了“股权结构上国资占优,但在董事会组织中战投占优”的模式来实现战投的激励相容。

湖南建筑设计院的混改之路,也参照过上述模式。在寻找战略合作伙伴时,湖南建筑设计院也格外谨慎,他们心目中有着清晰的对象——必须是与公司高匹配度、高认同感、高协同性的战略投资者。

湖南省建筑设计院集团有限公司设计的湖南省博物馆。.png

湖南省建筑设计院设计的湖南省博物馆。

其部门相关负责人介绍,在确定基本方案后,为了形成明确的改革共识,管理层反复对混改方案、员工持股方案、人员安置方案等不断优化,如选择“技术骨干+经营管理骨干”进行持股,如所有与公司有正式劳动合同关系的员工全部纳入安置范围,员工离职、离退休人员安置等,都有文件予以规范和执行。此外,还择优选聘确定审计和评估机构,采取收益法进行评估,确保国有资产价值充分体现,严防国有资产流失。

等这些准备工作都做好后,又进行广泛宣传。很多员工都意识到,只有通过混改,引入外部资源,实行员工持股,公司才能激发出更大的发展活力。等思想统一、形成共识后,湖南建筑设计院再将这些方案拿到会上讨论,最后全部依法依规依程序顺利通过,其中职代会审议环节均是全票通过。

2020年底,在前后接触了约30家意向投资者后,湖南省建筑设计院最终引入维尔利、风语筑、中信证券等5家战略投资者并成功签约,既充分发挥了国有资本的带动力、控制力和影响力,又充分向战略投资者释放了股权,还最大限度调动了员工的参与热情,激发了活力,可谓是典型的三赢局面。

“设计湘军”走出去开疆拓土

通过混改,引入非国有资本,完善多元化股权结构,建立高效的企业市场化管理机制,改善盈利能力,激发企业活力,这已成为深化国企改革的必由之路。

湖南建筑设计院的混改成功经验,引领和“刺激”了湖南本土一大批企业“脱胎换骨”。一年多来,湖南交水建集团、湖南省国资集团等省属企业旗下二三级公司纷纷引入战略合作者,全面开启了国企改革的“混改时代”序幕。

混改的好处显而易见,首先是从机制上给企业“松绑”,盘活了资源,激发了活力,企业逐渐得以形成良好的发展生态;其次是多了外部合作者,也就多了监督者,因为民营企业会较真,他们要对自己的利益负责,敢于对决策、经营全过程进行立体式监督,从本质上看这就是有效监管。

当然,混改是否成功,必须要以企业的效益为评价标准,如果改革后各种绩效上去了,社会贡献更大,员工的幸福感、获得感更多了,那改革肯定是成功的。

2021年,即在混改后的第一个工作年份,湖南省建筑设计院营业收入同比增长16.56%、利润总额同比增长21.62%、省外市场占有率同比增长271%。这样一份成绩单,令人刮目相看。

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由湖南省建筑设计院牵头设计的长沙市智能汽车城市道路测试区。

从省内国企群体看,与湖南建工集团、轻盐集团一样,湖南建筑设计院也属市场化程度较高的一类,而且市场竞争更激烈,从资源拥有程度看,湖南省建筑设计院就没有轻盐集团那样“天然”的资源优势,其市场份额尤其是省外市场拓展,完全靠自己拼内功“真刀实弹”去寸土相争。所以,在混改一年后,能取得“省外市场占有率同比增长271%”的佳绩,实属不易。

国内的设计院,市场竞争水平行不行,主要看在经济发达地区有没有市场影响力,有没有比较好的项目。如今,湖南建筑设计院在全国很多省份都设立了分公司,如在江苏和四川等省都布局成立了分公司。

“必须要走出湖南,否则永远只能是在家门口玩。”谈起混改带给企业的变化,夏心红深有感触地说,混改后市场化程度更高,员工的心态、思维都有了变化,创新力也越来越旺盛,“跟过去比,我们得随时面对市场,要对所有股东负责。因为是轻资产型企业,我们对人才引进及储备都非常重视,也严格按照市场规则来做,比如我们所有的高管都签订合同,都是三年一个任期,每年都要进行考核。人才能上能下,我们去年提拔了5人进入高管序列,其中有两位任副院长,有三位任总经理助理。”

在夏心红看来,设计类企业主要靠创意、靠思想,也要有活力,所以企业既重视资深设计师等骨干人才,也比较注重人才年轻化。“我们的每一个项目都是从零开始。因为每个业主的诉求不一样,每个项目的情况不一样,在不同的地方,其文化背景也不一样。所以每个项目都是一个新的开始,既然是新的开始,就需要创意,需要思想的火花。”谈到人才队伍建设,夏心红认为员工要勇于创新,就要保持激情,队伍要年轻化,这两年湖南省建筑设计院每年都要从应届毕业生里招聘200人左右,以“保持企业的新鲜血液”。同时也要在年轻员工中培养一种价值认同的文化氛围,“让他们既创造价值,也认同企业的价值,同时也得到足够尊重”。

“60年院庆的时候,我们更多的是怀念过去,现在到了70周年的时候,更多的是展望未来,展现我们新的面貌,新的价值观。而且,我们也特别想向社会传达一种理念,就是设计的价值在哪里?”夏心红认为,一个成功的比较完美的建筑作品,首先必须是设计的成功,设计出不了精品,建筑不可能出精品,而要出精品,就要在投入上有所改变,“相对于国外,中国的设计费是全世界最低的,甚至比非洲、拉丁美洲都低,这种状况期待以后能有所改变”。

显然,混改一年多来,湖南省建筑设计院无论从机制转变还是公司化治理进程看,都给外界有了“重焕生机”之感。尤其是在开疆拓土、顺应市场方面,其革新理念已远远超过许多国有企业。

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作者:陈雪骅

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